為了應(yīng)付懸崖和可預(yù)期的營(yíng)收減少，10年間發(fā)生不少大公司并購(gòu)的案例。的例子包括輝瑞并購(gòu)惠氏和默沙東并購(gòu)先靈葆雅等。
吉利德是一個(gè)很好的例子。從2005年的190億美元市場(chǎng)值飆升到現(xiàn)在的1070億美元市值，得益于它的抗病菌研發(fā)線和產(chǎn)品線的穩(wěn)健增長(zhǎng)。吉利德的HIV部門除了在市場(chǎng)上取得極為明顯的帶頭地位外，其研發(fā)線不斷通過雞尾酒式復(fù)方療法保持一種穩(wěn)定的更新節(jié)奏。從2001年的*個(gè)HIV/AIDS藥Viread起，持續(xù)的貢獻(xiàn)了Emtriva(2003)、Truvada(2004)、Atripla(2006)、Complera(2011)、Stribild(2012)、Vitekta(2014)、Tybost(2014)、Genvoya(2015)、Odefsey(2016)、Descovy(2016)。因此HIV/AIDS研發(fā)部是吉利德科學(xué)公司安身立命的基石。
另一方面，從2011年底收購(gòu)在研的丙肝新藥開始，吉利德幾年的時(shí)間，市值跳躍的方式增長(zhǎng)了數(shù)倍，zui高的時(shí)候甚至達(dá)到1500億美元。成也蕭何，敗也蕭何。從2013年*個(gè)HCV藥Sovaldi,到Harvoni(2014), 再到Epclusa(2016)，盡管新藥在密集的更新?lián)Q代，但由于這些HCV藥的**，市場(chǎng)的規(guī)模將不可持續(xù)。因此今年起吉利德已經(jīng)明顯的銷售下降，盡管整體來說其研發(fā)線仍很*，留下一個(gè)巨大的短期失檔。這也就是市場(chǎng)一味督促吉利德去收購(gòu)來彌補(bǔ)研發(fā)線以彌補(bǔ)營(yíng)收落差的原因。 吉利德的例子并不是一則成功學(xué)的范例，只不過是為了從多個(gè)面相來討論真正的創(chuàng)新型大藥廠們?nèi)绾尾拍芡ㄟ^各種方式讓自己的研發(fā)線更加穩(wěn)健。 *技：大公司并購(gòu) 這種大規(guī)模合并后，發(fā)生的后果就是動(dòng)輒上萬人的裁員，合并后的研發(fā)線做大規(guī)模整合，一些后來發(fā)現(xiàn)有希望的在研產(chǎn)品也可能在混亂中流出到小公司中。與其說是加強(qiáng)研發(fā)線，這種大規(guī)模并購(gòu)本質(zhì)來說更像是一種金融工程。這種合并后的一個(gè)后遺癥是公司各部分更加臃腫更加官僚化，一些研發(fā)的進(jìn)展反而變的拖沓。為了應(yīng)付這種情況，就是不斷的縮減內(nèi)部架構(gòu)資源，并把很多項(xiàng)目外包出去。這也就可以看到這十年CRO公司茁壯成長(zhǎng)，從業(yè)人員翻番。 第二技：CRO崛起和虛擬公司 過去的十年CRO公司從輝瑞和默沙東這樣的大公司中獲得*的訂單，因此也崛起了不少公司。比較有名的包括昆泰, PRA, PPD, 科文斯, Parexel，inVentive Health, Charles River Laboratories, Chiltern, 和INC Research等等。中國(guó)的CRO藥明康德也是適逢其時(shí)成長(zhǎng)非常迅速。 除了這些全功能的CRO公司，還有大量的提供某部分項(xiàng)目服務(wù)的提供商FSP公司也迅速成長(zhǎng)著。整個(gè)市場(chǎng)預(yù)計(jì)到2017年超過320億美元。放眼今天，可以說，幾乎沒有一個(gè)藥能夠*脫離CRO公司的參與。包括藥明康德在內(nèi)的一些CRO發(fā)展到一定階段，也都躍躍欲試自己開發(fā)新藥，還有建立自己的風(fēng)投部門，拓展版圖。 伴隨CRO行業(yè)崛起的另外一個(gè)現(xiàn)象就是出現(xiàn)一些虛擬公司。藥物研發(fā)行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的行業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)高成本的行業(yè)，虛擬的研發(fā)公司恰恰提供另外一個(gè)方向的可能：幾乎沒有雇員，沒有實(shí)驗(yàn)室，沒有臨床開發(fā)人員，沒有生產(chǎn)工廠，因?yàn)槿慷伎梢酝獍鋈ァＴ谶@個(gè)虛擬商業(yè)模型背后需要的是特別有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員去協(xié)調(diào)一切并保證資金支持的連續(xù)性。圣地亞哥的Tioga Pharmaceuticals公司就是一個(gè)例子，這個(gè)公司只有兩個(gè)全職員工，有藥物處于3期臨床試驗(yàn)中，還獲得FDA的快速審評(píng)認(rèn)定資格。另外一個(gè)例子就是Alkeus Pharmaceuticals，全公司沒有發(fā)薪水的員工，創(chuàng)建者LeonideSaad還經(jīng)常去麻省理工蹭教室用來開會(huì)。這樣的小型初創(chuàng)公司也有成百上千。有成功的也有失敗的。 第三技：資產(chǎn)再配置 除了外包之外，大公司優(yōu)化其研發(fā)開發(fā)線的另外一個(gè)手段就是資產(chǎn)再配置。方法包括剝離，出售，互換，或聯(lián)合合作部分在研產(chǎn)品。 剝離的例子有2013年艾伯維從雅培分離出來，艾伯維專注新藥研發(fā)，而老的雅培則保留醫(yī)療器械和大眾消費(fèi)品等部門。此外，還包括艾爾建把仿制藥業(yè)務(wù)出售給zui大仿制藥公司梯瓦，BMS把糖尿病業(yè)務(wù)出售給AZ，GSK把腫瘤業(yè)務(wù)賣給諾華，而諾華則把疫苗業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給GSK。而聯(lián)合的案例包括GSK和輝瑞匯集旗下的艾滋病藥業(yè)務(wù)組建ViiV Healthcare公司。 第四技：傳統(tǒng)的收購(gòu)和授權(quán)合作 大公司的懸崖加上內(nèi)部的研發(fā)無法保持公司發(fā)展的速度，但因?yàn)橛械氖乾F(xiàn)金，所以這十年迅速發(fā)展了各種各樣的辦法來發(fā)展自己的編外研發(fā)線。拓展研發(fā)線的主流方法仍然是收購(gòu)或者授權(quán)合作。大公司至少75%以上的藥物都是通過收購(gòu)或合作獲得的。隨著大公司越來越依靠這種外來的研發(fā)產(chǎn)品，公司的商業(yè)開發(fā)部門也變得像和研發(fā)一樣互通成同義詞。 很多大藥幾乎都是靠收購(gòu)或合作獲得的。例子包括吉利德收購(gòu)Pharmaset獲得Sofosbuvir，BMS收購(gòu)Medarex獲得Nivolumab和Ipilimumab, 默沙東并購(gòu)先靈葆雅后獲得的Pembrolizumab，強(qiáng)生和Pharmacyclics合作獲得Ibrutinib一半權(quán)益，等等。一些生物科技公司發(fā)展到一定階段，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的研發(fā)能力，也往往被整體吞并掉。例如羅氏收購(gòu)基因泰克，AZ收購(gòu)Medimmune, 賽諾菲收購(gòu)健贊，武田制藥收購(gòu)millennium等。這類收購(gòu)發(fā)生后，往往都是仍然讓其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。 通過授權(quán)引入也是另外一大手段，這往往發(fā)生在臨床早期。一方面處于這時(shí)候的在研藥，其風(fēng)險(xiǎn)還沒有*排除，所以大公司喜歡通過合作授權(quán)的方式，給予較少的首付款;而對(duì)于小公司來說，急需大量資金進(jìn)行下一步臨床開發(fā)，和大公司合作不僅獲得資金支持，也能獲得豐富的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)提高成功率。一個(gè)和大公司合作的產(chǎn)品，往往價(jià)值也會(huì)大增，因?yàn)檫@相當(dāng)于被驗(yàn)證過的。 第五技：公司風(fēng)投 為了拓展研發(fā)線，近些年來大藥企們還仿照風(fēng)投公司，創(chuàng)建自己的風(fēng)投部門或獨(dú)立實(shí)體。包括GSK、禮來、諾華、輝瑞、默沙東、安進(jìn)、新基等等都建立自己的風(fēng)投基金。這些風(fēng)投基金很大程度已經(jīng)離開母公司的決策，獨(dú)立決策去投資非常早期的一些初創(chuàng)公司，而退出機(jī)制也和風(fēng)投公司一模一樣。 因?yàn)橛羞@些公司風(fēng)投的存在，相對(duì)獨(dú)立，就可以跳出窠臼，逃離一些固有思維，更激進(jìn)地去擁抱zui前衛(wèi)的技術(shù)。這些還處于苗頭的新技術(shù)由于具有巨大潛力但又非常初期，大公司是不大可能用收購(gòu)和合作來覆蓋到的。因此，這種公司風(fēng)投的方式就能夠進(jìn)一步拓展研發(fā)線，跟進(jìn)時(shí)代zui前沿的技術(shù)。 近些年不少收購(gòu)案背后都活躍著這些風(fēng)投公司。比如被吉利德收購(gòu)的Nimbus就有GSK和禮來風(fēng)投的投資，強(qiáng)生2014年收購(gòu)的AliosBioPharma背后就有諾華、GSK、諾和諾德和羅氏的風(fēng)投，這樣的例子非常多，大公司非常擅長(zhǎng)利用它們手頭的現(xiàn)金和豐富的經(jīng)驗(yàn)。 第六技：公開創(chuàng)新模型 大公司用各種辦法和大學(xué)、研究所合作，今年來在投資行業(yè)倡導(dǎo)的公開創(chuàng)新模型(Open Innovation models)屬于這一類。 這種模式把研發(fā)拓展到學(xué)院里，類似于NIH這樣的國(guó)立科研機(jī)構(gòu)。例如輝瑞的療法創(chuàng)新中心在美國(guó)生物科技公司zui熱門的地方包括波士頓、舊金山、圣地亞哥和紐約建立辦公室，把科學(xué)家和學(xué)院研究者直接放在一起共同研究。這個(gè)中心不僅和超過包括加州大學(xué)舊金山分校在內(nèi)的23個(gè)院校合作，給予他們研究經(jīng)費(fèi)，更開放自己內(nèi)部資源供這些學(xué)院研究者使用。 其他的例子還包括禮來的藥物探索公開創(chuàng)新和AZ的轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)藥物探索公開創(chuàng)新。其他一線大公司如GSK, UCB, 安進(jìn)，默沙東等等都有自己的公開創(chuàng)新項(xiàng)目。 所有的這些編外研發(fā)幾乎涵蓋從學(xué)院的初期探索一直到zui有價(jià)值的后期產(chǎn)品。這些努力就是打造一個(gè)靈活、生生不息的新藥研發(fā)臨床管線。大型公司不斷的演變?yōu)閦ui終產(chǎn)品開發(fā)商，通過伸向行業(yè)的各個(gè)角落吸取營(yíng)養(yǎng)成分，也奠定這些公司處于行業(yè)金字塔頂端的地位。
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