時下，很多企業(yè)都在開展深度分銷。有些企業(yè)因為很好地把握了深度分銷的精髓并作出了長遠(yuǎn)、系統(tǒng)的規(guī)劃，于是取得了很好的業(yè)績，但也有不少企業(yè)因?qū)ι疃确咒N認(rèn)識不足而步入了誤區(qū)，走了很多彎路，有的甚至以失敗而告終。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，深度分銷存在哪些誤區(qū)，又應(yīng)該如何規(guī)避呢？ 
    誤區(qū)一：深度分銷就該* 
    有些企業(yè)的所謂深度分銷，就是企業(yè)組織一支隊伍到某某區(qū)域市場上去開幾場分銷會議、推廣會議，會議一開完，就指望馬上獲取大筆的訂單。還有些企業(yè)的深度分銷更急功近利，今天建立隊伍，明天就希望出業(yè)績；今天打廣告，明天就應(yīng)該出銷量；今年開展深度分銷，今年的銷售業(yè)績就該大幅度上升了。 
    規(guī)避對策 
    舍短期，求長遠(yuǎn)，規(guī)劃3年。其實，不管是開推廣會還是組建隊伍，或者是打廣告，都只是開展深度分銷的手段，或者說是必要的投入。真正的深度分銷，首先要在戰(zhàn)略上端正認(rèn)識，要把深度分銷當(dāng)作企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要策略來對待，并投入必要的資源，作出戰(zhàn)略規(guī)劃，克服急功近利的思想。想通過深度分銷一夜就挖出一座金礦的企業(yè)，今天建隊伍、投廣告明天就想出業(yè)績的企業(yè)，zui后收獲的只能是失望。深度分銷必須經(jīng)歷一個決策、投入、建設(shè)、收效的周期，這是一個潤物細(xì)無聲的過程，是一個系統(tǒng)工程。所以，開展深度分銷需要一個3年規(guī)劃：*年是準(zhǔn)備年，系統(tǒng)投入，打牢基礎(chǔ)；第二年是推進(jìn)年，確定方向，調(diào)整細(xì)節(jié)；第三年才是收獲年，穩(wěn)步開拓，市場開始回報。 
    誤區(qū)二：深度分銷就是自建隊伍 
    有些企業(yè)認(rèn)為，搞深度分銷就是企業(yè)大包大攬，由自己組建一支龐大的營銷隊伍，所有的市場營銷工作都由自己的“嫡系*”親力親為，幻想著將渠道到終端的每個環(huán)節(jié)都控制在自己的手上。只有這樣，才覺得可靠。 
    規(guī)避對策 
    發(fā)力控渠道，借力控終端。關(guān)于深度分銷過程中是否需要建立隊伍的問題，筆者的建議是“不可不建，不可多建；不求所有，但求所用”。深度分銷確實需要廠家建立一支隊伍，但是，這支隊伍必須是精干的、可控的，而不一定需要建立一支包打天下的“龐然大物”。 
    那么，深度分銷需要建立一支多少人的隊伍來支撐呢？ 
    因為銷售終端的數(shù)量十分龐大（已評定等級的醫(yī)院有近9000家，未評定等級的醫(yī)院有10000多家，藥店23萬余家，第三終端更是不計其數(shù)）、布局非常分散，由廠家派人親自去抓每一個銷售終端的做法并不現(xiàn)實。這個時候，就該借助個人代理商、基層商業(yè)公司等具有區(qū)位優(yōu)勢的社區(qū)資源去運(yùn)作它們。但是，對一級經(jīng)銷商和二級分銷商等渠道環(huán)節(jié)就不一樣了。這些環(huán)節(jié)就該由廠家的嫡系*親自去操作，和他們搞好關(guān)系，做好分銷、推廣服務(wù)工作。因為從目前整體醫(yī)藥商業(yè)的分銷格局來看，渠道的力量還不容忽視：首先是如果一個企業(yè)的產(chǎn)品連渠道里都沒有庫存，終端就是想買也不知道上哪兒去買。就像水管里沒有水，水里又怎么會放出水來？因此，要想掌控終端，首先得掌控渠道。如果產(chǎn)品的流向、價格、庫存，以及經(jīng)銷商的激勵、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好，渠道的主動性和積極性就會大增，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力，輻射并覆蓋到終端市場。
這就是渠道的滲透力。另外，廠家自己發(fā)力掌控渠道的可行性也比較大。拿一個年銷售規(guī)模在2億元左右的廠家來說，其一級商一般不會超過100家，需要配備商務(wù)分銷隊伍約50人；二級分銷商一般在1000家左右，需要配備渠道推廣隊伍約200人。這樣，整個隊伍的數(shù)量約在300人左右。這種銷售規(guī)模的企業(yè)建立這種數(shù)量的隊伍還是比較匹配的。 
    誤區(qū)三：深度分銷就是全面推進(jìn) 
    有些企業(yè)認(rèn)為，既然是搞深度分銷，就應(yīng)該在全國拉開戰(zhàn)線，全面推進(jìn)，這樣才顯得有氣魄，有聲勢。可惜的是，有氣魄，有聲勢，卻未必有效益。 
    規(guī)避對策 
    以點帶面，逐步推進(jìn)。筆者建議那些不具備非凡實力和管理能力的企業(yè)，在開展深度分銷時，戰(zhàn)線不要在全國范圍內(nèi)拉開。的做法是：重點突出，試點先行；聚集能量，中心爆破；以點帶面，逐步推進(jìn)。 
    與其面面俱到，不如集中優(yōu)勢兵力，專心做好單一市場，積累經(jīng)驗，等待時機(jī)出擊。很少有哪一家企業(yè)有足夠的能力和實力一下子做透全國市場，但在以省、市級為單位的區(qū)域市場內(nèi)卻總有一些廠家的產(chǎn)品做得很成功，如英諾琺的金奧康在浙江市場、以嶺藥業(yè)的通心絡(luò)在北京市場，銷量都過了億元大關(guān)。這就是“地頭蛇法則”。相反，有些企業(yè)總想做“過江龍”——某某產(chǎn)品在某某縣級市場一年賣了60萬元，于是就想做全國所有的縣級市場，心想每個縣賣60萬元，一年就可以賣10億～20億元了?？墒且荒晗聛?，別說20億，就連2000萬的銷量都沒有完成。為什么？沒有聚集能量，中心未能爆破。 
    所以，深度分銷一定要先選擇試點市場，這是中國醫(yī)藥市場的多元化特征所決定的。中國不同區(qū)域市場的差異化太大，同一模式不可能包打天下。因此，在全國范圍內(nèi)，要先東部后西部，先沿海后內(nèi)陸。要選擇那些市場容量大、終端力量強(qiáng)、商業(yè)渠道廣、財政補(bǔ)貼到位的區(qū)域市場作為重點突破的對象，先小范圍試點，后大面積復(fù)制，穩(wěn)步推進(jìn)，減少風(fēng)險。沒有100%的把握，邊打邊看，邊看邊學(xué)，邊學(xué)邊用。 
    誤區(qū)四：深度分銷就是重心下沉 
    還有些企業(yè)認(rèn)為，既然搞深度分銷，當(dāng)然是“深度”越深越好，企業(yè)的分銷重心和推廣應(yīng)該全部下沉，是自己做到全面自控終端。甚至無論什么產(chǎn)品，都去搞一下消費(fèi)者健康教育。 
    規(guī)避對策多重因素，綜合考量。深度分銷的“深度”主要由以下因素決定： 
    一是產(chǎn)品屬性決定分銷的深度?；驹瓌t是：新藥培養(yǎng)消費(fèi)終端（深入到消費(fèi)者層面），普藥培養(yǎng)銷售終端（深入到終端層面），大普藥搶占分銷網(wǎng)點（深入到一二級渠道層面）。只要分銷的深度與產(chǎn)品屬性相匹配，就可以使產(chǎn)品實現(xiàn)有效銷售。 
    二是市場容量決定分銷的深度。有些地區(qū)，比如說江蘇省江陰縣的華西村，雖然從行政級別上它屬于村，但從消費(fèi)者消化能力、購買水平等因素來看，其單位市場范圍內(nèi)的市場容量卻超過了很多落后地區(qū)的地、縣級市場甚至是省會市場的容量。在這種容量大的市場做分銷，觸角可以深入一些；反之，則要適可而止了。 
    三是產(chǎn)出投入決定分銷深度。開展深度分銷時人、財、物的投入*，不同的分銷深度，所需要的投入大小也不同，關(guān)鍵是如何控制和把握投入產(chǎn)出比，使之zui大化，也就是*深度的問題。當(dāng)深度達(dá)到投入產(chǎn)出比zui大化這一界點時，才是*深度。否則，就是無效深度。 
    四是綜合實力決定分銷深度。綜合實力主要體現(xiàn)在：有沒有品種、有沒有營銷隊伍、有沒有分銷網(wǎng)絡(luò)、出不出得起費(fèi)用給隊伍、給不給得起政策給客戶、營銷隊伍的執(zhí)行力是否到位、公司對各級分銷客戶的管理能力是否到位等，只有綜合實力與分銷深度相匹配，才可能在深度分銷過程中實現(xiàn)市場的穩(wěn)定和業(yè)績的持續(xù)，而不是曇花一現(xiàn)。 
    要想掌控終端，首先得掌控渠道。如果產(chǎn)品的流向、價格、庫存，以及經(jīng)銷商的激勵、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好，渠道的主動性和積極性會大增，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力，輻射并覆蓋到終端市場。這就是渠道的滲透力。