選擇經(jīng)銷商的主要條件有：認(rèn)可公司產(chǎn)品，有共同發(fā)展的愿望；在區(qū)域市場(chǎng)擁有良好的終端資源和政府關(guān)系資源；合作期間不做同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品；人員有較高素質(zhì)和一定的技術(shù)水平；有做過(guò)同類產(chǎn)品推廣和銷售的經(jīng)驗(yàn)；在區(qū)域、行業(yè)擁有較好的口碑；是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的經(jīng)銷商等。的應(yīng)該是對(duì)招商企業(yè)產(chǎn)品高度重視，投入的精力和資金所占比例較大、能夠熱情地接受招商企業(yè)指導(dǎo)的經(jīng)銷商。 
    如果將招商的過(guò)程比喻為一個(gè)木桶，那么對(duì)經(jīng)銷商的選擇、培訓(xùn)、布局、跟進(jìn)、考核、調(diào)整就是構(gòu)成木桶的木板，任何一塊木板的短缺都會(huì)影響整個(gè)招商工作的效果。筆者認(rèn)為，招商的木桶能裝多少水，不僅僅取決于其中的短板，更取決于各個(gè)板塊之間銜接得是否緊密。如果招商中各個(gè)木板不能緊密銜接，那么這木桶就變成了竹籃，招商工作就是“竹籃打水一場(chǎng)空”。結(jié)合多年的招商實(shí)踐，筆者認(rèn)為，醫(yī)藥招商要遵循六大原則。 
    原則一：“適合”的經(jīng)銷商選擇 
    “適合”有三層含義：一是招商企業(yè)與經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)理念相一致；二是招商企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)與經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)思路相吻合；三是經(jīng)銷商并不是越大越好。這三點(diǎn)如果把握不好，往往使招商企業(yè)陷入誤區(qū)。 
    常言道：道不同，不足與謀。招商中，醫(yī)藥企業(yè)與合作伙伴的“道”不同，意味著經(jīng)營(yíng)理念的不一致，意味著價(jià)值觀的差異，在復(fù)雜的招商過(guò)程中就總有磕磕絆絆，多數(shù)會(huì)以分手而告終。選擇“道”相同的經(jīng)銷商可以從以下幾個(gè)方面著手：經(jīng)銷商的發(fā)展歷史；經(jīng)銷商的公司結(jié)構(gòu)；經(jīng)銷商的人員狀況；經(jīng)銷商的公司治理情況；經(jīng)銷商老板的工作作風(fēng)等。 
    招商企業(yè)的產(chǎn)品決定了經(jīng)銷商選擇的類型。如果是*產(chǎn)品，就應(yīng)該選擇有學(xué)術(shù)推廣能力的經(jīng)銷商；如果企業(yè)有能力承擔(dān)臨床的推廣任務(wù)，就必須選擇醫(yī)院終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋好的經(jīng)銷商；如果是普藥或新普藥，就必須選擇有良好分銷渠道的經(jīng)銷商；普藥和新普藥適合的終端不同，選擇的經(jīng)銷商也不一樣。 
    合適的經(jīng)銷商的主要條件有：認(rèn)可公司產(chǎn)品，有共同發(fā)展的愿望；在區(qū)域市場(chǎng)擁有良好的終端資源和政府關(guān)系資源；合作期間不做同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品；人員有較高素質(zhì)和一定的技術(shù)水平；有做過(guò)同類產(chǎn)品推廣和銷售的經(jīng)驗(yàn)；在區(qū)域、行業(yè)擁有較好的口碑；是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的經(jīng)銷商等。區(qū)域內(nèi)規(guī)模zui大、經(jīng)營(yíng)、推廣能力zui強(qiáng)的經(jīng)銷商是不是應(yīng)該？筆者認(rèn)為不一定。的應(yīng)該是對(duì)招商企業(yè)產(chǎn)品高度重視，投入的精力和資金所占比例較大、能夠熱情地接受招商企業(yè)指導(dǎo)的經(jīng)銷商。 
    原則二：“實(shí)際”的經(jīng)銷商培訓(xùn) 
    對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)不能流于形式，必須以“實(shí)際”為根本，做好培訓(xùn)的規(guī)劃，運(yùn)用多種培訓(xùn)形式，才可以達(dá)到培訓(xùn)的目的。多數(shù)招商企業(yè)的做法是：在選擇經(jīng)銷商后，由市場(chǎng)部人員或者銷售人員就公司的產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商的推廣人員進(jìn)行產(chǎn)品講解，而很多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員對(duì)此的熱情并不高，或聽(tīng)不明白，而招商企業(yè)卻認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)行了產(chǎn)品培訓(xùn)，經(jīng)銷商就應(yīng)該了解產(chǎn)品的特點(diǎn)并把賣點(diǎn)傳遞給客戶。 
    其實(shí)，培訓(xùn)對(duì)于招商企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種銷售，只是其銷售的東西不是公司的產(chǎn)品，而是企業(yè)的理念、思路和政策。醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)銷商的培訓(xùn)時(shí)，要認(rèn)真分析經(jīng)銷商的需求，分析經(jīng)銷商的特點(diǎn)。通常情況下，經(jīng)銷商知識(shí)水平參差不齊，時(shí)間緊、工作忙、學(xué)習(xí)少，對(duì)未來(lái)的判斷與把握能力相對(duì)較弱，信息相對(duì)閉塞，對(duì)信息渴求，行業(yè)動(dòng)態(tài)、知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少、想把生意做大，希望通過(guò)培訓(xùn)找到“靈丹妙藥”……因此，對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)應(yīng)該力求內(nèi)容通俗易懂，以實(shí)戰(zhàn)為主，每次培訓(xùn)至少能解決經(jīng)銷商1～2個(gè)問(wèn)題。
  培訓(xùn)的形式也應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)。通?？梢圆捎冒菰L洽談、演示推廣、信函郵件、內(nèi)部刊物、閱讀培訓(xùn)手冊(cè)和視聽(tīng)材料、專題講座、研討會(huì)、列席會(huì)議、協(xié)同拜訪等方式，各種培訓(xùn)方式要靈活交叉運(yùn)用，才能較好地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的目的。 
    原則三：“實(shí)用”的經(jīng)銷商布局 
    在進(jìn)行經(jīng)銷商的布局和渠道設(shè)計(jì)時(shí)，招商企業(yè)一般都會(huì)比較注重渠道的形式，譬如渠道的長(zhǎng)度、寬度和廣度的設(shè)計(jì)，二級(jí)分銷體系、三級(jí)分銷體系的嚴(yán)格劃分等。筆者并不排斥嚴(yán)格的渠道設(shè)計(jì)和經(jīng)銷商布局可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)有計(jì)劃開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的觀點(diǎn)，但是，在經(jīng)銷商布局中一定要遵循“實(shí)用”原則。 
    思路決定出路。在經(jīng)銷商布局中，招商企業(yè)總是希望經(jīng)銷商直銷和分銷都要強(qiáng)。但在實(shí)際操作中，要尋找到這樣的經(jīng)銷商非常不易，因此需要招商企業(yè)選擇其優(yōu)勢(shì)。另外，渠道重心下移是招商企業(yè)在經(jīng)銷商布局中zui為實(shí)用的方法?？梢园咽〖?jí)市場(chǎng)按照地域、終端或市場(chǎng)分成不同區(qū)域，建立直銷和分銷相結(jié)合、鼓勵(lì)一級(jí)商、發(fā)展二級(jí)商的體系。招商企業(yè)通過(guò)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商的過(guò)程管理和結(jié)果管理，加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，建立三方共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的機(jī)制。 
    “實(shí)用”還可以體現(xiàn)在經(jīng)銷商的功能定位上，將經(jīng)銷商區(qū)分為覆蓋連鎖及城市零售的經(jīng)銷商、通過(guò)批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商、專們覆蓋各級(jí)各類醫(yī)院的經(jīng)銷商等。另外，在布局中還要突出銷量、范圍、品種和比重的組合，這樣才可使經(jīng)銷商布局落到實(shí)處。 
    原則四：“扎實(shí)”的經(jīng)銷商跟進(jìn) 
    很多招商企業(yè)，歲歲年年在招商。幾年下來(lái)，銷量沒(méi)有根本的變化，終端網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)也沒(méi)有質(zhì)的飛躍。究其原因，是在經(jīng)銷商的跟進(jìn)工作方面做得不夠扎實(shí)。招商企業(yè)提高產(chǎn)品的銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋是根本目的，而很多企業(yè)面對(duì)此困惑往往無(wú)計(jì)可施。其實(shí)，招商企業(yè)在這些方面并沒(méi)有捷徑可走，全靠扎實(shí)的經(jīng)銷商跟進(jìn)。只要能夠細(xì)化跟進(jìn)的步驟、方式，注重跟進(jìn)中的評(píng)價(jià)、監(jiān)督和檢查，及時(shí)調(diào)整跟進(jìn)策略，就有可能實(shí)現(xiàn)突破。 
    經(jīng)銷商的跟進(jìn)從步驟上可劃分為：拜訪、談判、協(xié)議的達(dá)成、終端的動(dòng)銷。經(jīng)銷商的拜訪是為了對(duì)客戶進(jìn)行了解，談判的目的是達(dá)成共識(shí)，而協(xié)議的達(dá)成是建立規(guī)則，終端的動(dòng)銷是提高銷量的具體行動(dòng)。原則上，要使以上各個(gè)步驟做得扎實(shí)，必須從細(xì)節(jié)著手，招商的時(shí)間管理和行動(dòng)管理是關(guān)鍵。首先，在拜訪中要明確拜訪目的，了解市場(chǎng)進(jìn)度；需提前預(yù)約好拜訪的時(shí)間和地點(diǎn)；需有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的方案和銷售記錄；需了解目標(biāo)醫(yī)院、渠道、OTC銷售的狀況；經(jīng)銷商對(duì)銷售的打算和預(yù)期；市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)和接受程度；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況；目前銷售中存在的問(wèn)題和解決的方法等，要求業(yè)務(wù)人員每次拜訪必須了解終端目標(biāo)產(chǎn)品的銷售情況，檢查市場(chǎng)規(guī)則的執(zhí)行情況；必須查明產(chǎn)品流向；必須與經(jīng)銷商銷售部門(mén)交流，了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)等。其次，在談判中要堅(jiān)持公司的原則，與客戶作良好的溝通，要注重對(duì)經(jīng)銷商談判風(fēng)格的總結(jié)和歸納，認(rèn)真總結(jié)談判中可能出現(xiàn)的異議，找到不同異議的不同處理方法。第三，協(xié)議的達(dá)成一定要以書(shū)面的形式確定，雙方簽字蓋章。在跟進(jìn)過(guò)程中，所有涉及政策的討論均通過(guò)郵件進(jìn)行，以便于雙方查詢。協(xié)議達(dá)成只是*步，協(xié)議的執(zhí)行更為關(guān)鍵，在執(zhí)行中要堅(jiān)持原則性和靈活性相結(jié)合、過(guò)程和結(jié)果評(píng)價(jià)相結(jié)合、客戶滿意和公司利益zui大化相結(jié)合。第四，終端的動(dòng)銷要發(fā)揮“推”和“拉”的作用，在思路上可以將每一個(gè)區(qū)域、醫(yī)院、醫(yī)生都當(dāng)作一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)揮市場(chǎng)部*的“指導(dǎo)、參謀、方向”的作用，通過(guò)銷售人員滿足代理商、終端客戶的合理需求，實(shí)現(xiàn)開(kāi)拓市場(chǎng)、提高銷量的目標(biāo)。
  原則五：“量化”的經(jīng)銷商考核 
    量化考核絕不是簡(jiǎn)單的數(shù)量考核。多數(shù)招商企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商只有提貨量和完成量的單一考核，這使得招商企業(yè)和經(jīng)銷商*成為了交易關(guān)系，雙方的著眼點(diǎn)都是利益，很難形成招商企業(yè)和經(jīng)銷商一體化的合作模式。 
    量化的經(jīng)銷商考核是對(duì)經(jīng)銷商評(píng)價(jià)和進(jìn)行經(jīng)銷商調(diào)整的預(yù)警。對(duì)經(jīng)銷商的考評(píng)應(yīng)該體現(xiàn)定量化、定性化、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性等特點(diǎn)，通過(guò)考核方案的設(shè)計(jì)，使評(píng)價(jià)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字。除了提貨量和完成量的考核，還須將以下因素列入考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：年銷售量、月度銷售量、銷量占公司的比重、銷售增長(zhǎng)率、醫(yī)院藥房和二級(jí)分銷等終端數(shù)量的增減、*、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、終端開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)率、終端遺失率、價(jià)格和報(bào)表信息反饋的主動(dòng)性、區(qū)域保護(hù)的執(zhí)行、公司政策和協(xié)議執(zhí)行情況、對(duì)公司產(chǎn)品重視程度等。 
    原則六：“和諧”的經(jīng)銷商調(diào)整 
    對(duì)經(jīng)銷商的調(diào)整貫穿于整個(gè)招商的過(guò)程管理中，和諧平穩(wěn)的調(diào)整會(huì)保證市場(chǎng)銷售的穩(wěn)步增長(zhǎng)。 
    某企業(yè)2005年由于領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，用了一刀切的方式對(duì)原有的區(qū)域經(jīng)銷商全部并入省級(jí)一級(jí)代理商管理。由于在調(diào)整中沒(méi)有考慮好價(jià)值鏈分割和現(xiàn)有終端網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題，致使2006年的銷量大幅下降，原有經(jīng)銷商多數(shù)更換了競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，終端市場(chǎng)一蹶不振。 
    要和諧地處理好經(jīng)銷商調(diào)整的問(wèn)題，*要找出調(diào)整的原因和依據(jù)，不能盲目地按照領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的喜好進(jìn)行調(diào)整；第二要確定調(diào)整的目標(biāo)，明確調(diào)整的幅度，按照市場(chǎng)的布局情況決定是調(diào)整區(qū)域還是調(diào)整級(jí)別，是調(diào)整品種還是調(diào)整系統(tǒng)等；第三要選擇經(jīng)銷商調(diào)整的方式，不同的調(diào)整方式應(yīng)該按照客戶和市場(chǎng)的實(shí)際需要來(lái)決定。