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和大多數(shù)制藥公司CEO一樣，拜耳先靈醫(yī)藥中國/香港區(qū)新任總裁兼拜耳醫(yī)藥保健中國區(qū)總裁*烈的職業(yè)生涯也是起步于醫(yī)藥代表。

　　1990年6月，*烈自美國雷鳥大學(xué)管理研究學(xué)院MBA畢業(yè)后，進(jìn)入了美國默沙東制藥公司，成為一名普通的醫(yī)藥代表，從此進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)。雖然當(dāng)醫(yī)藥代表并非*烈的初衷，但既然公司的傳統(tǒng)是新員工都必須去營銷一線鍛煉，*烈就暗下決心必須取得好的成績。但是，對于他這樣一位剛剛踏入美國社會(huì)6年的“初涉世事”者，向?qū)I(yè)醫(yī)生推銷藥品絕非易事。況且，許多醫(yī)院一旦使用了某家制藥公司的產(chǎn)品，就不會(huì)輕易轉(zhuǎn)而使用另一家公司的產(chǎn)品。

　　在這種情況下，*烈絞盡腦汁，努力尋找潛在市場。通過觀察，他發(fā)現(xiàn)主要收治來自中國、日本、韓國、馬來西亞、菲律賓等國家的少數(shù)族裔患者的醫(yī)院白人醫(yī)藥代表很少光顧，所以，那些少數(shù)族裔的醫(yī)生很難接觸到制藥公司的新藥信息。對于*烈的到來，這些少數(shù)族裔醫(yī)生非常歡迎。而且，除了母語韓語外，*烈不僅懂英語，還會(huì)漢語和日語。大型制藥公司的醫(yī)藥代表能用自己的母語進(jìn)行藥品講解，推薦新產(chǎn)品，這讓少數(shù)族裔醫(yī)生們倍感親切。但即便如此，醫(yī)生們也絕不會(huì)盲目決定購買意向。對此，*烈的訣竅是經(jīng)常站在對方的立場冥思苦想：“對方需要什么？”“如何做好服務(wù)？”對于使用陰歷月歷的華裔醫(yī)生，他送上了標(biāo)明中秋節(jié)的中國月歷作為禮物；對于日本裔醫(yī)生，他準(zhǔn)備了營養(yǎng)品；他又為韓國醫(yī)生帶去了祖國的報(bào)紙。這些貼心的舉動(dòng)并不是單純的禮物攻勢，而是站在顧客的立場思考問題，這是*烈成功的關(guān)鍵。

　　進(jìn)入公司4個(gè)月后，*烈創(chuàng)下了個(gè)人營業(yè)額350萬美元的紀(jì)錄。第二年*季度，進(jìn)入公司不到1年，*烈就在公司18000多名醫(yī)藥代表中取得了銷售成績*名的業(yè)績，成為了公司的銷售*。隨后，在陪同公司CEO訪問韓國、與三星公司洽談合作，擔(dān)任亞太地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展，建立公司在韓國的業(yè)務(wù)等工作中，*烈的工作成績和能力不斷得到公司的認(rèn)可。2年7個(gè)月后，他成為了公司zui年輕的理事總監(jiān)。1997年，*烈加盟百時(shí)美施貴寶，幫助百時(shí)美施貴寶建立了韓國公司，并擔(dān)任韓國公司總；2003年，他開始擔(dān)任施貴寶公司亞太地區(qū)總裁，管理包括澳大利亞、新西蘭、韓國和中國香港等地區(qū)的業(yè)務(wù)運(yùn)營。

　　2005年9月，*烈加盟拜耳醫(yī)藥保健，擔(dān)任拜耳醫(yī)藥保健有限公司的中國總裁職務(wù)。2006年7月，他開始擔(dān)任拜耳先靈醫(yī)藥亞太區(qū)總裁，其間連續(xù)3年被公司評為“*表現(xiàn)地區(qū)”獎(jiǎng)。今年1月，拜耳醫(yī)藥保健中國公司從亞太地區(qū)中獨(dú)立出來，升級為直接向拜耳總部匯報(bào)的區(qū)域公司。*烈回到北京，擔(dān)任拜耳醫(yī)藥保健中國總裁，拜耳先靈醫(yī)藥中國暨香港地區(qū)區(qū)域總裁。

　　在采訪中，*烈談得zui多的兩件事，一是在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展中，不僅僅要重視市場銷售額的增長，更要重視公司在質(zhì)量方面的整體提升；另一件事就是提倡以員工為本的管理哲學(xué)。*烈認(rèn)為，工作都是人來做的，人是公司發(fā)展zui重要的要素。管理者應(yīng)充分尊重和信任下屬，把責(zé)任與權(quán)利賦予下屬，并員工熱情地投身工作。管理者的首要職責(zé)是創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和氛圍，使員工發(fā)自內(nèi)心地愿意在這個(gè)組織中工作，在工作中體會(huì)到成就感和自豪感。只要做到了以員工為本的感性管理，業(yè)績的提升就是自然而然的事。

　　而這一理念正是來自*烈自身的成長經(jīng)歷。

　　初入職場的*烈在美國百事公司面試時(shí)，對百事公司花費(fèi)巨大心思安排應(yīng)聘者的接待事宜印象深刻，這種做法使應(yīng)聘者感受到公司對他的高度重視，感受到百事那種“把人放在*位，第二位還是人，除此之外，別無他物”的管理理念。這在很大程度上促成了*烈成為一名以員工為本的感性經(jīng)營者。*烈從一名前任上司那里進(jìn)一步受到了以人為本的感性領(lǐng)導(dǎo)的巨大影響，發(fā)現(xiàn)了感性經(jīng)營管理的本質(zhì)。

　　這位名叫馬克·蓋農(nóng)的上司對*烈花費(fèi)心思、實(shí)地調(diào)查后制訂的進(jìn)軍越南市場的計(jì)劃報(bào)告書不僅*同意，還說：“那是下屬職員傾注心血制訂的報(bào)告書，難道不應(yīng)該相信和推行嗎？”并稱贊*烈是公司zui的越南市場專家。這讓*烈備受鼓舞，并感到上司并不是只在員工身上施加創(chuàng)造銷售業(yè)績的壓力，還充分尊重自己，信任自己。*烈從這位上司那里學(xué)到了許多感性管理方面的東西，并在日常的細(xì)小事情上加以應(yīng)用。比如，*烈每年都不忘給每位員工寄一張卡片；職員過生日的時(shí)候，他還會(huì)送上葡萄酒或生日蛋糕等禮物。

　　*烈經(jīng)常思考的一個(gè)問題是：還能再為員工做些什么？這樣做，員工會(huì)不會(huì)喜歡？并經(jīng)常為此絞盡腦汁。當(dāng)然，*烈深知感性經(jīng)營并非簡單地提高員工待遇。以人為本的感性要素已經(jīng)被他帶入到家庭、職場，以及其他諸多社會(huì)生活當(dāng)中，成為他的一種風(fēng)格。